“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo(MeeGo作业系统的前身)。我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。在赫尔辛基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生(Something is coming)。”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。

但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。

诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。

“为什么没有主管可以跳出来强势主导?”我问。

“管理的主管罩不住技术的。他关心value(价值)，他关心figures(数字)他不关心产品。”他回答。

“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。

“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。”

“这些人呢?”我随口问。

“有三个已经离开。”

错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软(Microsoft)携手，希望突围。Google副总裁古诺托(Vic Gunotra)批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。

但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。

“是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。但，太多矛盾仍在冲撞着。

1990年初，诺基亚面临生死关头，不就是靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事情——手机，才得以存活?

当优势变成绊脚石——面对新战场，要有绝佳“忘记力”