“颠覆式创新”之父的正告：uber、特斯拉并非颠覆者

时间：2015-11-28  编辑：邢台网络公司
颠覆式创新理论自1995年问世以来便被看作为一种关于创新驱动型增长的强大思考方式。很多中小企业视其为启明星，也包括那些大型、成熟企业和机构，比如英特尔、南新罕布什尔大学、Salesforce。

不幸的是，这种颠覆式创新理论现在处于一种作茧自缚的危险状态。尽管被普遍传播，这一理论的核心观念实际上却被广泛的误解了，而它的基本原则也被大多数人错误的应用。在这过去的二十年中，颠覆式创新理论的优化推演却因为原始构想的流行性被人忽略，导致现在理论本身仍会遭受针对那些已经弥补的缺陷的批评。

还有一个令人担忧的事实是，在我们的经验中，很多夸夸而谈“颠覆”的人并没有认真读过关于这个话题的任何书籍文章。他们漫不经心的提及这个概念，以此激发他们想要得到的对创新性概念的支持。很多的研究人员、作家和顾问用“颠覆式创新”来描述一个产业受到动摇，而其中原先强势的企业遭遇危机的情形。然而，这其实是一个过于宽泛的理解。

不能将任意一种改变产业竞争模式的突破和颠覆式创新混为一谈的主要原因在于，不同的创新类别需要不同的战略方法。换句话说，颠覆式创新的成功、或是阻止颠覆式创新发生的挑战所教给我们的经验并不适用于这个不断变化的市场里的每一家公司。如果我们草率的贴上标签或是没有将通过长期研究和经验获得的领悟融入原有的理论，那么企业经理家也许会在他们的工作内容中使用不合适的工具和方法，企业成功的几率也会降低。长此以往，理论的效用就会被削弱。

本文试图捕捉这一理论的前沿发展动态。首先我们将探索颠覆式创新中的基本原则，并以Uber为例来检验理论是否对其适用。接下来我们会指出理论应用中的共性圈套，他们是产生的原因以及正确运用理论的重要性。同时，我们也将追溯思考过程中的重要转折点，试图更准确的预测哪些企业有业务增长的可能性。

首先，快速回忆一下主要概念：“颠覆”是指一个仅有有限资源的新生公司逐渐具有向占据优势的大企业挑战实力的过程。更具体说来，优势企业注重那些最为苛刻（同时也是带来最大利润的）客户群体，力图改善针对这些客户群体的产品与服务质量，他们扩大了某些群体的需求，同时忽视了另一些群体的需求。而那些后来被认可为“颠覆”企业的新生军，往往一开始就是针对这些被忽视的群体，通过提供更合适的、并且经常是更便宜的服务来站稳脚跟。优势企业忙于追求核心客户群体带来的更高利润，往往不会采取及时有效的反击战略。新生企业以此得以更进一步，满足那些优势企业的主流客户的需要，同时仍然保有给他们带来早期成功的优势。当优势企业原先的主流客户也开始大量的接受新生企业的产品和服务，颠覆也就产生了。
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