分众上市后要完成的第一件事，就是收购聚众。2005年，分众利用上市的优势，先以1亿多美元现金加股票收购了从事电梯海报业务的框架传媒（聚众很长时间都希望与框架合并一起上市），2006年1月又收购了聚众。收购完成后，分众在商业楼宇广告方面形成垄断，覆盖率高达95％以上。
　　聚众一战，让江南春认识到：收购潜在竞争对手，是最直接的狙击手段。
　　江南春很聪明，他知道一方面可以利用资本市场去消灭那些潜在的竞争对手，另一方面，他通过买那些盈利很强但估值不高的公司装进分众来又能让分众的业绩长一大截，报表会很好看，投资者会继续买单。
　　江南春前几次并购都旨在消灭主要的竞争对手，因此收购的效果立竿见影，竞争终结，利润率直线上升。这更坚定了他再次发动收购的信心。
　　2005年带领分众登陆纳斯达克之后，江南春很快发现，自己的利润比其他公司高，但市盈率却不高。国外投资人对分众所提出的“生活圈媒体”概念（即围绕都市人生活空间的媒体，比如电梯、卖场等）不熟悉也不感兴趣，他们还认为分众发展存在“天花板”，即当中国所有的楼宇、卖场都安装上液晶屏之后，分众的升值空间也就没有了。
　　江南春必须把分众打扮地更性感一些来吸引投资人，江南春想到一个新的概念“中国最大的数字媒体集团”（China largest digital media group）。在他的设想中，数字媒体包括：LCD屏、互联网、手机、数字电视。这些对投资人而言更熟悉，而且意味着无限的增长空间。接下来他开始通过一系列的收购来填充这个数字媒体帝国。
　　2006年8月31日，分众完成了它在短短八个月内的第三次收购，对象是Appreciate Capital Limited（下称ACL）。ACL的商业模式，是从各家电影院租赁每场电影开播前的三分钟广告时段，然后销售给广告主。ACL覆盖中国120多家电影院，票房收入约占全国的85％。分众由此将网络覆盖至影院，收购完成后，ACL更名为分众“影院网络”。
　　作为楼宇电视广告的创始人，江南春显然比其他人都清楚这一模式的优劣势。他所做的，就是凭借分众暂时的领先优势和依靠资本市场这一后盾，将一切潜在竞争者扼杀在摇篮里，同时扩展新的广告媒体。
　　以2006年收购当时国内最大的手机广告商凯威点告（即分众无线）以及2007年收购互联网广告技术提供商和代理商好耶为代表，分众逐步进入手机以及互联网广告领域。随后分众的市值也随着收购而不断攀升。
　　对于无线和互联网公司等非液晶广告领域的收购，则是江南春的第二阶段。这些并购为分众的多元化业务拓展提供了故事，因此，分众的一次次并购也获得了华尔街的激赏。再加上分众上市之后的三年，正逢一轮全球大牛市，分众的股价就此节节攀升，其市值一度接近80亿美元。因为在资本市场表现出色，分众还成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国新媒体公司。
　　江南春主动穿上收购的红舞鞋
　　“分众是‘鼻子比脚步更快’的公司，至少这几年来一直如此，我们总是比较灵敏地‘嗅’到未来市场的‘香气’，每向一个领域开进都在方向上有了足够的准备，这应该是公司快速成长的一个因素。”江南春2007年8月在博客里略显得意地自我总结。
　　看上去，好像是资本市场胁迫着江南春穿上收购的红舞鞋，但此时江南春其实有两个选择，一个选择是对外快速扩张，利用上市可以再融资的玩法，开始收购那些能够对分众业绩提升或想象力扩展有帮助的对手。另一个选择是做内功，开始提升分众的管理能力，持续保证业绩增长。
　　两条选择都有其道理，而且是相互支撑的。但问题是江南春选择了只走买公司的路，而没有着力提高分众的内功，也就是说只收购不整合，而对客户和消费者来说，也越来越搞不清楚分众是怎样的一个品牌定位，就这样，分众越来越偏离正确的成长轨道。